Обзор книги "Цель. Процесс непрерывного совершенствования"

Введение

“Цель. Процесс непрерывного совершенствования” - это книга, написанная Элияху Голдраттом в соавторстве с Джеффом Коксом, в которой впервые была описана теория ограничений (англ. theory of constraints, TOC).

Книга написана в жанре производственного романа. Повествование ведётся от имени Алекса Рого, директора убыточного завода, на котором постоянно возникают проблемы со сроками выпуска продукции. Руководство грозится закрыть завод, если ситуация не будет исправлена в ближайшее время. Однажды Алекс встречает Иону, своего университетского преподавателя, который стал востребованным бизнес-консультантом. Иона помогает Алексу иначе взглянуть на работу завода и после серии изменений в работе превратить убыточный завод в очень успешное предприятие.

В этом обзоре я попробую описать основные моменты книги.

Показатели для оценки работы системы

Несмотря на то, что на заводе постоянно происходят срывы сроков выпуска продукции, показатели эффективности на отдельных участках завода имеют очень хорошие результаты.

Иона настаивал на том, что завод должен рассматриваться как единое целое и до того, как что-то менять, Алекс должен выбрать для себя одну главную цель всего завода. Алекс выбрал в качестве цели “делать деньги”.

Для оценки степени достижения этой цели всё производство описывалось тремя показателями:

проток (в оригинале throughput) - скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж созданной продукции;
товарно-материальные ценности (inventory) – это общая сумма денег, инвестируемая системой в покупку того, что она намеревается продать в конечном итоге;
операционные затраты (operational expense) – это общая сумма денег, затраченная системой на перевод товарно-материальных ценностей в проток.

Проток – это деньги, которые приходят. Товарно-материальные ценности – это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты – это деньги, которые мы должны выплатить для того, чтобы обеспечить проток. Один показатель для входящих денег, один – для денег, находящихся внутри, и один – для выходящих денег.

В итоге цель была описана с помощью этих показателей таким образом:

– Алекс, целью является не само по себе сокращение операционных затрат. Целью не является улучшение одного показателя в оторванности от двух других. Целью является сокращение операционных затрат и сокращение товарно-материальных ценностей с одновременным увеличением протока, – объясняет Иона.

Ограничения системы

Производство представляет собой цепочку из связанных между собой операций. Результаты одной операции используются на одной из последующих.

Проблемы при такой организации рассматриваются в главах №№13-15 на примере похода отряда бойскаутов, за которым присматривал Алекс. В походе цепочка детей постоянно растягивалась из-за медленного мальчика Герби и поэтому отряд в целом постоянно дожидался его и двигался очень медленно.

Причины этого заключаются в статистических колебаниях скорости отдельных компонентов системы (детей в примере с походом) - если скорость уменьшается, то разрыв увеличивается, а если скорость увеличивается, то разрыв может не уменьшится, т.к. возможность его сокращения ограничена предыдущим компонентом. Подробно это рассматривалось на примере игры с блюдцами, спичками и игральными костями в главе №14.

…

Подобные компоненты или ресурсы, мощность которых равна или ниже спроса, который он должен удовлетворить, называются бутылочными горлышками или ограничениями. Т.к. именно их не хватает, то они ограничивают проток всей системы и для его увеличения управлять изменениями нужно именно в бутылочных горлышках, а не в каких-то других местах системы.

Найти бутылочные горлышки может быть непросто и в книге использовали эвристику: если каких-то деталей всё время не хватает, а перед ресурсом, который их выпускает, скопилось большое количество деталей для обработки, то этот ресурс и есть бутылочное горлышко.

– Понимаешь, ведь если каких-то деталей не хватает постоянно, это, скорее всего, и есть те детали, которые проходят через бутылочное горлышко, – поясняет она. – Так что Герби, скорее всего, находится в том цеху, где их ищут экспедиторы.

После того, как бутылочные горлышки найдены, нужно найти способ использовать его максимально эффективно. В книге неоднократно повторяется принцип «час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный для всего завода»

У бутылочного горлышка могут быть скрытые мощности, вызванные потерями. Примеры подобных потерь:

простои бутылочного горлышка
трата времени на работу с бракованными деталями
трата времени на работу с деталями, на которые нет реального спроса

Примеры избавления от потерь:

добавление дополнительного контроля качества перед бутылочным горлышком - позволяет уменьшить время, которое тратится на работу с бракованными деталями;
бригада рабочих, “приставленных” к бутылочному горлышку - позволяет сократить время простоев за счёт того, что они работают только на этом участке (хотя часть времени этим рабочим нечего делать);
снижение эффективности на одном из участков (не бутылочном горлышке) ради того, чтобы сделать детали более прочными и уменьшить вероятность выпуска бракованных изделий, прошедших через бутылочное горлышко (и тем самым уменьшить потери времени бутылочного горлышка на работу над бракованными деталями)

Если возможности увеличения мощности за счёт избавления от потерь исчерпаны, то нужно добавлять новые мощности в бутылочное горлышко. В книге добавили устаревший станк, дублирующий работу бутылочного горлышка, для снижения его нагрузки. Себестоимость детали на этом конкретном участке стала выше, но за счёт этого проток системы увеличился и завод стал больше зарабатывать.

Алгоритм работы с ограничениями

В заключительной части книги герои пытаются осмыслить свои действия и вывести из них алгоритм для работы с ограничениями. После нескольких итераций у них получилось следующее:

ШАГ 1. ОПРЕДЕЛИТЬ ограничение(я) системы.

ШАГ 2. Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы.

ШАГ 3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.

ШАГ 4. РАЗВИТЬ ограничение(я) системы.

ШАГ 5. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!!!! Если предыдущий шаг привел к устранению ограничения системы, вернуться к шагу 1, но не допустить, чтобы ИНЕРЦИЯ привела к появлению ограничения системы.

Смотри также

Статья “Theory of constraints” в Википедии

Запомнить

Статистические колебания в связанных процессах накапливаются из-за ресурсов, недополученных от предыдущего процесса;
Работа с ограничениями позволяет поднять производительность системы в целом;
Оптимизация частей системы, не являющихся ограничениями, может негативно повлиять на ограничения и тем самым уменьшить проток всей системы.